segunda-feira, 26 de setembro de 2011
Valores Necessários Para O Sucesso De Uma Equipe
Companheirismo; Compreensão;
Comprometimento; Consistência; Controle; Coragem;
Empenho; Ética; Expectativa;
Experiência;
Força de vontade; Garra; Honestidade;
Idealizador; Inovador; Inteligência;
Liderança; Luta; Meta; Motivação;
Objetividade; Organização; Pensamento positivo;
Relacionamento; Suar a camisa; Superação;
Trabalho em equipe; União; Versatilidade e Visão.
Objetividade; Organização; Pensamento positivo;
Relacionamento; Suar a camisa; Superação;
Trabalho em equipe; União; Versatilidade e Visão.
domingo, 25 de setembro de 2011
As 10 + Importantes Competências Não-Técnicas P/ Gerentes
Compartilhado por Pablo A. Andres, Coach Executivo em LOGÍSTICA
Executivos brasileiros se consideram prontos para assumir cargos de chefia.
Como gerente, nunca é o suficiente estar apto tecnicamente. É necessário dominar competências não-técnicas também. Elas se refletem nos traços de personalidade, nas atitudes, nos hábitos e nos comportamentos que você apresenta trabalhando com os demais. Enquanto boas competências não-técnicas são igualmente importantes para os funcionários, elas são fundamentais para os gerentes (e para aqueles que desejam ser gerentes). Aqui seguem as 10 mais importantes competências não-técnicas que precisam fazer parte do seu portfolio de habilidades.
As 10 + Competências Não-Técnicas P/ Gerentes
- Confiabilidade
Pode-se confiar que você estará onde tem que estar? Que fará o que precisa ser feito? Que cumprirá o que diz que vai fazer? Seu chefe tem que poder confiar em você, caso contrário você não irá longe. E é igualmente importante que seus pares e seus subordinados também acreditem que podem confiar. Sem isso, não irão dar o apoio que você necessita para ter o êxito almejado. - Franqueza
Diga as coisas como elas realmente são. Não floreie. Não diga o que acha que o chefe gostaria de ouvir. Particularmente respeito aquelas pessoas, tanto acima quanto abaixo de mim, que são diretas. Afinal, com elas não preciso perder tempo tentando descobrir o que realmente querem dizer. - Ética Profissional
Você foi contratado para realizar um trabalho. É isso o que faz ou fica sentado vendo os demais trabalharem? Você é o cara que dá mais duro no grupo? Se não é, deixo claro: devia ser. - Habilidades de Comunicação
O quão bem você se comunica com o seu chefe, seus pares e seus subordinados? Você se comunica tão bem escrevendo quanto verbalmente? Se tem alguma oportunidade nesta área, precisa trabalhar para aprimorá-la ou para eliminá-la. - Interatividade Colaborativa
Um bocado já se escreveu sobre a necessidade de demonstrar sua habilidade de trabalhar bem com os demais integrantes do seu time. É uma habilidade que está se tornando cada vez mais importante na medida em que nos apoiamos intensamente em times inter-departamentais. Mas também é importante que um gerente construa amplas redes colaborativas. Não faça apenas parte do seu time, mas compreenda como ele se encaixa na organização como um todo e trabalhe para fortalecer essas conexões. - Habilidades na Gestão de Tempo
O único recurso que o gerente nunca vai ter o suficiente é tempo. Para ter êxito nesta função, é de vital importância desenvolver e continuamente aprimorar as suas habilidades na gestão do tempo. Adicionalmente à habilidade de priorizar e delegar, as quais reduzem a quantidade de coisas que tem que fazer, você tem que ser capaz de otimizar o que tem que ser realizado dentro do tempo estipulado. - Definição de Metas
Bons gerentes são capazes de determinar o que necessita ser feito e a definir metas claras para chegar lá. Não fique ao longo do dia apenas lidando com aquilo que cai na sua mesa. Priorize. Descubra o que necessita ser feito e estabeleça metas específicas para você e para a sua equipe. - Agilidade Mental
Quando recruto, procuro sempre por candidatos que estão um passo à minha frente na entrevista, pois estas pessoas agirão assim quando contratadas. Elas “pescam” as coisas rapidamente. Entendem o negócio como um todo e a indústria em particular. Têm raciocínio crítico e são solucionadores de problemas. - Flexibilidade
Encaramos mudanças diariamente. Leis e normas mudam. Concorrentes lançam novos produtos e serviços. Desastres acontecem… Mas bons gerentes têm a flexibilidade necessária para lidar com mudanças constantes. Eles já esperam possíveis mudanças e planejam levando-as em conta. Como resultado, estão melhor preparados para o imprevisível. Sua flexibilidade permite com que reajam mais rapidamente e minimizem as rupturas que as mudanças podem trazer. - Assimilam Bem Direcionamento
Mesmo que valorizados pela sua capacidade de descobrir o que precisa ser feito e “correr atrás”, ainda existem momentos em que é necessário dizer ao gerentes o que tem que fazer. Seja uma mudança na direção estratégica ou um coaching em relação ao seu desempenho, um bom gerente tem que ser capaz de não apenas a aceitar direcionamentos mas de fazê-lo com uma atitude positiva e de aprender com eles.
Em Suma
Pode ser que as suas habilidades técnicas colocaram você em evidência e provocaram sua promoção. Mas elas não são o suficiente. Para ter êxito como gerente, você precisa ser igualmente talentoso nas suas competências não-técnicas. Naquelas áreas em que você tem uma habilidade bem desenvolvida, mantenha-a. Nas outras áreas, dê duro para melhorar. É assim que você vai aumentar consideravelmente suas chances de sucesso. Com mais de 20 anos no universo corporativo, posso garantir isso.
Para estas e outras habilidades, conte comigo,
Compartilhado por Pablo A. Andres, Coach Executivo em LOGÍSTICAVale Brasil maior mineraleiro do mundo recebe seu primeiro carregamento
O navio Vale Brasil, maior mineraleiro do mundo, atracou nesta terça-feira (24) no terminal portuário de Ponta da Madeira (Maranhão) para receber seu primeiro carregamento de minério de ferro, que terá como destino o mercado asiático.
O Vale Brasil é o primeiro de uma frota de sete navios encomendados pela empresa brasileira Vale do Rio Doce ao estaleiro Daewoo Shipbuilding & Marine Engineering Co, na Coréia do Sul. Com capacidade para transporte de 400 mil toneladas de minério por viagem, 362 metros de comprimento, 65 metros de largura e 56 metros de altura até o mastro (o equivalente a um prédio de 22 andares), o Vale Brasil representa parte de um investimento de 748 milhões de dólares. Entre as vantagens trazidas pelo transatlântico, espera-se o benefício ambiental, decorrente da redução de 35% na emissão de carbono por tonelada de minério transportada, e a sensível queda do custo do frete, tornando o minério da Vale do Rio Doce ainda mais competitivo no mercado asiático.
Uma tonelada de minério brasileiro exportada pela Vale para a China exige uma sofisticada operação logística de transportes, engenharia financeira, pesquisa e desenvolvimento. Novas tecnologias reduzem custos e aumentam a produtividade e segurança como são os casos do simulador de locomotivas do Centro de Engenharia de Vitória (ES), do simulador de caminhões-fora-de-estrada em Carajás (PA) e da operação remota de equipamentos do porto Ponta da Madeira, em São Luís (MA).
Logística é um grande problema do agronegócio nacional
VEJA entrevista completa e video no site abaixo...
No programa desta semana, a equipe do Caminhos da Roça foi até Piracicaba, interior de São Paulo, para falar sobre um problema nacional: a logística no agronegócio. O cenário escolhido foi o antigo Engenho Central da cidade, construído há 130 anos pelo Barão de Rezende. O local foi muito importante para modernizar a produção de açúcar na região. Para falar sobre esse assunto, a repórter Fernanda Mitzakoff conversou com a coordenadora e pesquisadora da Esalq-Log, um grupo especializado em logística, Priscilla Biancarelli.
VEJA entrevista completa no:
terça-feira, 20 de setembro de 2011
O Vendedor Atacadista
Vendedor atacadista, é o profissional de vendas cuja finalidade, é trabalhar na distribuição, com o maior numero de clientes e parceiros, sempre zelando pelo crescimento sustentável de suas vendas.
Ao longo dos anos, foi adotado uma metodologia, “ segundo alguns compradores de mercados, padarias, mercearias etc…; uma pratica denominada de “COTAÇÃO” Não se sabe ao certo quem a criou, porem fica claro que essa medida fez com que a maioria dos vendedores de atacado trocassem a verdadeira “Arte de Vender “, por uma mera colocação de preços numa folha cujos produtos estão alinhados um abaixo do outro.
Por outro lado, tambem existem os chamados leilões, onde o comprador reune a maioria dos vendedores atacadistas para colher preços. Quem tiver o menor preço, mesmo que seja por centavos, leva o pedido daquele item.
Fica evidente, uma fragilidade no sistema uma vez que o vendedor pouca oportunidade terá para exercer o seu papel O vendedor atacadista perde com isso a individualidade profissional, a credibilidade, alem do rompimento das negociações.
Até mesmo o menor cliente, como é o caso das pequenas mercearias, padarias, mercadinhos, passaram a adotar esta pratica, tendo nas maos o total controle desde o principio. Esse fator gera uma adversidade no processo, pois quase sempre o vendedor deixa de oferecer um mix maior ao cliente, perdendo-se ainda uma oportunidade de aumentar a possibilidade de um bom negócio para ambos.
Sabe-se ainda que houve uma desunião entre a classe, e em muitos casos o pior vem acontecendo: Vendedores com varias pastas ( empresas ), que por vezes seguidas fazem a “ tal cotação “, até mesmo entre si. Essa pratica traduz o não comprometimento com quaisquer das empresas que o profissional possa estar envolvido profissionalmente.
Muitos supervisores ou gerentes, sabendo desta pratica, não se manifestam contrariamente pois em alguns casos o uso da “ carona “ é uma forma usada para entrar no mercado e em clientes ainda nao pontuados. Na somatória das vendas, o resultado de uma equipe pode até parecer positivo, porem na sua mais profunda realidade, a empresa “ pisa em ovos”. Perdem todos com essa pratica, pois fica claro que :“ Empresas, Gerentes, Supervisores não abrem planilhas para analisar caso a caso. O que mais importa são os resultados finais. “ Essa indefinição no futuro irá gerar um atributo negativo conhecido por “ Tour Over”.
O tour Over das empresas atacadistas vem aumentando a cada dia, o que na pratica, cresce além do descontentamento dos profissionais de vendas, o descrédito de nomes ( empresas ) consagradas num passado bem sucedido.
Por outro lado, empresas sérias, estão retomando suas apostas, com inumeras ações e benefícios voltados ao vendedor atacadistas.
Mainaldo Medeiros - formado em Marketing, Trabalhou nos maiores atacados do Pais, como vendedor e Gerente de Vendas. Autor do livro “A Arte de Vender – no Atacado Distribuidor” (Verdades e Mitos)
O que você prefere: crescer ou desenvolver?
por:Abraham Shapiro
Esta questão pertence à vida e também às empresas e às profissões. Parece uma pergunta sem sentido já que crescer e desenvolver soam expressões próximas.
Mas crescimento e desenvolvimento são coisas diferentes.
Para entender, basta ver que os lixões e os aterros sanitários estão crescendo em todo o mundo, mas não se desenvolvem. Os cemitérios também crescem, mas não se desenvolvem. No entanto, Albert Einstein é um exemplo de alguém que se desenvolveu e continuou a se desenvolver muito depois que parou de crescer.
Crescer é aumentar em tamanho e número.
Desenvolver é aumentar a capacidade de satisfazer as próprias necessidades e desejos legítimos, assim como os dos outros. Um desejo legítimo é aquele que, quando satisfeito, não impede o desenvolvimento de ninguém.
Desenvolver, portanto, é aumentar o nosso potencial de futuro, nossas visões e, consequentemente, nossas realizações.
O nível de desenvolvimento de uma empresa é melhor visto pelas condições de trabalho que ela proporciona a seus funcionários, e não só pelo demonstrativo de seus lucros e perdas.
Uma empresa cheia de dinheiro pode tornar-se mais rica do que já é, porém, não mais desenvolvida. Igualmente, uma empresa que esteja enfrentando dificuldades financeiras não necessariamente será menos desenvolvida. A diferença estará no modo como se empregam os recursos – e nunca se há mais ou menos dinheiro disponível. Recursos podem ser usados para acelerar o desenvolvimento e melhorar a qualidade de vida. Mas só as empresas desenvolvidas os usarão bem.
Um ser humano pode crescer demais. Uma empresa também pode. Mas mesmo assim, desenvolver é superior a crescer. Desenvolver é maior. Desenvolver é mais elevado e, portanto, mais saudável para a própria empresa, para os colaboradores e para a sociedade.
Mas crescimento e desenvolvimento são coisas diferentes.
Para entender, basta ver que os lixões e os aterros sanitários estão crescendo em todo o mundo, mas não se desenvolvem. Os cemitérios também crescem, mas não se desenvolvem. No entanto, Albert Einstein é um exemplo de alguém que se desenvolveu e continuou a se desenvolver muito depois que parou de crescer.
Crescer é aumentar em tamanho e número.
Desenvolver é aumentar a capacidade de satisfazer as próprias necessidades e desejos legítimos, assim como os dos outros. Um desejo legítimo é aquele que, quando satisfeito, não impede o desenvolvimento de ninguém.
Desenvolver, portanto, é aumentar o nosso potencial de futuro, nossas visões e, consequentemente, nossas realizações.
O nível de desenvolvimento de uma empresa é melhor visto pelas condições de trabalho que ela proporciona a seus funcionários, e não só pelo demonstrativo de seus lucros e perdas.
Uma empresa cheia de dinheiro pode tornar-se mais rica do que já é, porém, não mais desenvolvida. Igualmente, uma empresa que esteja enfrentando dificuldades financeiras não necessariamente será menos desenvolvida. A diferença estará no modo como se empregam os recursos – e nunca se há mais ou menos dinheiro disponível. Recursos podem ser usados para acelerar o desenvolvimento e melhorar a qualidade de vida. Mas só as empresas desenvolvidas os usarão bem.
Um ser humano pode crescer demais. Uma empresa também pode. Mas mesmo assim, desenvolver é superior a crescer. Desenvolver é maior. Desenvolver é mais elevado e, portanto, mais saudável para a própria empresa, para os colaboradores e para a sociedade.
Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade.
segunda-feira, 19 de setembro de 2011
Você sabe liderar uma equipe no trabalho? Faça o teste e leia dicas para ser um bom chefe
Ocupar um cargo de Chefia é sinônimo de mais responsabilidades e atitudes mais equilibradas.
Saiba se VOCÊ reúne as características que uma posição de Liderança exige.
Liderar uma equipe nem sempre é tarefa das mais simples. Lidar com os próprios conflitos já dá um bom trabalho. Mas o que fazer para administrar, ainda, os problemas e interesses de um grupo no ambiente profissional? O chefe precisa manobrar muitas questões: ser equilibrado –para não ser rabugento ou condescendente demais– , perceber quando as pessoas estão estimuladas ou não e alinhar funcionários aos objetivos da empresa são algumas das tarefas.
"Liderar significa cuidar de pessoas e desenvolvê-las”, afirma Marco Fabossi, coach, palestrante e escritor. Ele diferencia o papel de gestor do de líder. O primeiro se concentra nos números, nos resultados. O segundo pensa na satisfação e bem-estar de um grupo para alcançar objetivos.
"Liderar significa cuidar de pessoas e desenvolvê-las”, afirma Marco Fabossi, coach, palestrante e escritor. Ele diferencia o papel de gestor do de líder. O primeiro se concentra nos números, nos resultados. O segundo pensa na satisfação e bem-estar de um grupo para alcançar objetivos.
Existe o gestor que não é líder e o líder que não é gestor. Mas uma coisa não funciona sem a outra. "O gestor que é líder não enxerga pessoas como números, mas como potencial”, diz Fabossi. "O gestor tem subordinados e o líder tem seguidores."
Entre outras habilidades, resolver conflitos e buscar soluções que mantenham as relações equilibradas e harmoniosas é fundamental. "Isso acontece através da negociação, do diálogo. Dessa forma, fica mais fácil identificar a origem, a natureza e a amplitude dos problemas. O líder precisa ter essa sensibilidade", afirma Arnaldo Mazzei Nogueira, escritor, coordenador da área de Relações do Trabalho e Recursos Humanos da FEA-USP e professor titular da FEA-PUC.
Saber ouvir é mais importante do que saber falar. "É fundamental", diz o coach Fabossi. "O bom líder consegue extrair o melhor de cada colaborador, dando autonomia para que tenham suas próprias ideias e liberdade de ação", explica Daniela Correa, consultora de Recursos Humanos da Catho Online. Ela aconselha a prestar atenção em todos os funcionários: os que demonstram desinteresse e os dedicados. Com isso, você fará ajustes de acordo com a necessidade.
quarta-feira, 14 de setembro de 2011
Como agregar valor ao serviço de entrega
Como o mundo não é perfeito, sempre haverá atrasos ou erros de cálculo ou de fabricação dos produtos, mas o que devemos fazer é lidar com essas situações de forma profissional. O segredo é avisar ao cliente do problema antes que ele avise você.
Antecipar-se aos problemas e manter o cliente informado garante a eficiência na entrega.
Quando o cliente descobre o problema antes de você, o estrago já está feito.
Quando o cliente descobre o problema antes de você, o estrago já está feito.
Será preciso se esforçar muito para reverter a má impressão. Quando você identifica o problema primeiro, pode controlar a situação e administrar as expectativas do cliente.
Aqui vão alguns exemplos do que fazer para garantir a entrega no prazo e com a qualidade prometida:
Aqui vão alguns exemplos do que fazer para garantir a entrega no prazo e com a qualidade prometida:
- Classifique a entrega como sendo de alta prioridade. Uma vez que o compromisso foi assumido, é preciso cumpri-lo.
- Faça uma última revisão 24 horas antes da entrega, conferindo se está tudo correto.
- Quando o cumprimento de sua promessa a um cliente depende de um terceiro, confira educadamente se ele está agindo.
- Certifique-se de que qualquer falha será corrigida a tempo.
A comunicação proativa, que se antecipa aos problemas, é essencial para garantir a eficiência da entrega. Muitos especialistas afirmam que o grande índice de clientes insatisfeitos se deve a falhas na comunicação.
A história da Apple
A Apple foi fundada em 1976, tendo como sócios Steve Jobs (que continua ativo até os dias de hoje) e Steve Wozniak. Tudo começou com o Apple I, que foi desenvolvido por Steve Wozniak nas horas vagas. Embora fosse um projeto bastante avançado para a época, ele foi recusado pela Atari e pela HP, que não enxergavam um futuro para os computadores pessoais. Mesmo assim, a dupla resolveu levar a idéia adiante, produzindo-o com recursos próprios.
O Apple I não foi lá um grande sucesso de vendas, vendeu pouco mais de 200 unidades a 666 dólares (pouco mais de US$ 5000 em valores corrigidos) cada uma. Mesmo assim, os lucros sustentaram a Apple durante o primeiro ano, abrindo caminho para o lançamento de versões mais poderosas. Quem comprou um, acabou fazendo um bom negócio, pois hoje em dia um Apple I (em bom estado) chega a valer US$ 50.000.
A placa era vendida "pelada" dentro de uma caixa de papelão, sem nenhum tipo de gabinete, por isso era comum que os Apple I fossem instalados dentro de caixas de madeira feitas artesanalmente.
O Apple I era baseado no processador 6502, um clone do Motorola 6800, que era fabricado pela MOS Tecnology. Ele era um processador de 8 bits, que operava a apenas 1 MHz. Em termos de poder de processamento, o 6502 perdia para o 8080, mas isso era compensado pelos "espaçosos" 8 KB de memória, suficientes para carregar o interpretador BASIC (que ocupava 4 KB), deixando os outros 4 KB livres para escrever e rodar programas.
Uma das vantages é que o Apple I podia ser ligado diretamente a uma TV, dispensando a compra de um terminal de vídeo. Ele possuía também um conector para unidade de fita (o controlador era vendido separadamente por 75 dólares) e um conector proprietário reservado para expansões futuras:
Naquela época, as fitas K7 eram o meio mais usado para guardar dados e programas. Os disquetes já existiam, mas eram muito caros.
Os grandes problemas das fitas K7 eram a lentidão e a baixa confiabilidade. No Apple I, os programas eram lidos a meros 1500 bits por segundo e em outros computadores o acesso era ainda mais lento, com de 250 a 300 bits. Era preciso ajustar cuidadosamente o volume no aparelho de som antes de carregar a fita e, conforme a fita se desgastava, era preciso tentar cada vez mais vezes antes de conseguir uma leitura sem erros.
O Apple I foi logo aperfeiçoado, dando lugar ao Apple II, lançado em 1977. Esse sim fez sucesso, apesar do preço salgado para a época: US$ 1.298, que equivalem a quase 10.000 dólares em valores corrigidos.
O Apple II vinha com apenas 4 KB de memória, mas incluía mais 12 KB de memória ROM, que armazenava um interpretador BASIC e o software de bootstrap, lido no início do boot. Isso foi uma grande evolução, pois você ligava e já podia começar a programar ou a carregar programas. No Apple I, era preciso primeiro carregar a fita com o BASIC, para depois começar a fazer qualquer coisa.
O BASIC era a linguagem mais popular na época (e serviu como base para diversas linguagens modernas), pois tem uma sintaxe simples se comparado com o C ou o Assembly, utilizando comandos derivados de palavras do Inglês.
Este é um exemplo de programa em BASIC simples, que pede dois números e escreve o produto da multiplicação dos dois:
10 PRINT "MULTIPLICANDO"
20 PRINT "DIGITE O PRIMEIRO NUMERO:"
30 INPUT A
40 PRINT "DIGITE O SEGUNDO NUMERO:"
50 INPUT B
60 LETC=A*B
70 PRINT "RESPOSTA:", C
20 PRINT "DIGITE O PRIMEIRO NUMERO:"
30 INPUT A
40 PRINT "DIGITE O SEGUNDO NUMERO:"
50 INPUT B
60 LETC=A*B
70 PRINT "RESPOSTA:", C
Este pequeno programa precisaria de 121 bytes de memória para rodar (os espaços depois dos comandos são ignorados, por isso não contam). Ao desenvolver programas mais complexos você esbarrava rapidamente na barreira da memória disponível (principalmente se usasse um ZX80, que tinha apenas 1 KB ;), o que obrigava os programadores a otimizarem o código ao máximo. Aplicativos comerciais (e o próprio interpretador BASIC) eram escritos diretamente em linguagem de máquina, utilizando diretamente as instruções do processador e endereços de memória, de forma a extraírem o máximo do equipamento.
Voltando ao Apple II, a memória RAM podia ser expandida até 52 KB, pois o processador Motorola 6502 era capaz de endereçar apenas 64 KB de memória, e 12 KB já correspondiam à ROM embutida. Um dos "macetes" naquela época era uma placa de expansão, fabricada pela recém formada Microsoft, que permitia desabilitar a ROM e usar 64 KB completos de memória.
Além dos jogos, um dos programas mais populares para o Apple II foi o Visual Calc, ancestral dos programas de planilha atuais:
A linha Apple II se tornou tão popular que sobreviveu até o início dos anos 90, quase uma década depois do lançamento do Macintosh. O último lançamento foi o Apple IIC Plus, que utilizava um processador de 4 MHz (ainda de 8 bits) e vinha com um drive de disquetes de 3.5", já similar aos drives atuais.
Nos anos seguintes, além de continuar aperfeiçoando a linha Apple II, a Apple começou a investir pesadamente no desenvolvimento de computadores com interface gráfica e mouse. A "inspiração" surgiu numa visita de Steve Jobs ao laboratório da Xerox, onde computadores com interface gráfica eram desenvolvidos desde a década de 70 (embora sem sucesso comercial, devido ao custo proibitivo).
Um bom exemplo do impressionante trabalho desenvolvido pela Xerox ao longo da década de 1970 foi o Xerox Alto (finalizado em 1973), que é considerado a primeira estação de trabalho e também a primeira a ser ligada em rede. Apesar disso, ele acabou nunca não entrando em produção devido ao custo:
Voltando à Apple, o próximo grande passo foi o Lançamento do Lisa, em 1983. Em sua configuração original, o Lisa vinha equipado com um processador Motorola 68000 de 5 MHz, 1 MB de memória RAM, dois drives de disquete de 5¼ de alta densidade (eram usados discos de 871 KB), HD de 5 MB e um monitor de 12 polegadas, com resolução de 720 x 360. Era uma configuração muito melhor do que os PCs da época, sem falar que o Lisa já usava uma interface gráfica bastante elaborada e contava com uma suíte de aplicativos de escritório à lá Office. O problema era o preço: 10.000 dólares da época (suficiente para comprar 5 PCs).
Embora não houvesse nada melhor no mercado, o Lisa acabou não atingindo o sucesso esperado. No total, foram produzidas cerca de 100.000 unidades em dois anos, porém a maior parte delas foram vendidas com grandes descontos, muitas vezes abaixo do preço de custo (como um lote de 5.000 unidades vendido para a Sun em 1987, depois que o Lisa já havia sido descontinuado). Como a Apple investiu aproximadamente US$ 150 milhões no desenvolvimento do Lisa, a conta acabou ficando no vermelho.
Apesar disso, o desenvolvimento do Lisa serviu de base para o Macintosh, um computador mais simples, lançado em 1984. Ao contrário do Lisa, ele fez um grande sucesso, chegando a ameaçar o império dos PCs. A configuração era similar à dos PCs da época, com um processador de 8 MHz, 128 KB de memória e um monitor de 9 polegadas. A grande arma do Macintosh era o MacOS 1.0 (derivado do sistema operacional do Lisa, porém otimizado para consumir muito menos memória), um sistema inovador de vários pontos de vista.
Ao contrário do MS-DOS ele era inteiramente baseado no uso da interface gráfica e mouse, o que o tornava muito mais fácil de ser operado. O MacOS continuou evoluindo e incorporando novos recursos, mas sempre mantendo a mesma idéia de interface amigável. Aqui temos um screenshot do MacOS 1.0, ainda monocromático:
Depois do Macintosh original, a Apple lançou um modelo atualizado, com 512 KB de memória RAM. Para diferenciá-lo do primeiro, a Apple passou a chamá-lo de Macintosh 512k. O modelo antigo continuou sendo vendido até outubro de 1985 como uma opção de baixo custo, passando a ser chamado de Macintosh 128k.
Ao longo da década seguinte, a Apple passou por duas grandes revoluções. A primeira foi a migração do MacOS antigo para o OS X, que, por baixo da interface polida, é um sistema Unix, derivado do BSD:
A segunda aconteceu em 2005, quando a Apple anunciou a migração de toda a sua linha de desktops e notebooks para processadores Intel. Essa combinação permitiu que a Apple se beneficiasse da redução de custo nos processadores e outros componentes para micros PCs, mas ao mesmo tempo conservasse seu principal diferencial, que é o software.
Do ponto de vista do hardware, os Macs atuais não são muito diferentes dos PCs, você pode inclusive rodar Windows e Linux através do boot camp. Entretanto, só os Macs são capazes de rodar o Mac OS X, devido ao uso do EFI, um firmware especial, que substitui o BIOS da placa-mãe. Existem versões prévias do OS X que podem ser instaladas em outros PCs, mas por serem versões antigas (e cuja distribuição é combatida pela Apple), elas acabam restritas aos círculos mais geeks.
Leia também:
:. A evolução dos computadores pessoais
:. Smartphones: o iPhone
:. História da informática: Os primórdios
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Steve Jobs’s Patents
Veja lista de 313 patentes de Jobs'S
A história da Apple, a marca da maçã
Design, inovação e poder: conheça a história da empresa que trouxe glamour e revolucionou a história dos computadores pessoais.Leia mais em: http://www.tecmundo.com.br/2114-a-historia-da-apple-a-marca-da-maca.htm#ixzz1Xe8twdHU
Apple, a marca da inovação
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