Águas passadas

Águas passadas

Danilo Rodrigues

Economize

Quem desperdiça comida joga fora muuuita água! Muito mais do que a quantidade que faz parte dos alimentos. Entenda por quê - e evite o desperdício!

A ONG holandesa Water Footprint desenvolveu uma metodologia para calcular o consumo direto e indireto de água na produção de vários itens de nossa mesa - a tal "pegada hidrológica" que dá nome (em inglês) à entidade. 

CAFÉ e CHÁ 
A produção de 1 quilo de pó de café (da plantação à torragem) consome 21 mil litros de água. Uma xicrinha leva 7 gramas de pó - ou seja, gasta 140 litros para ser produzida! Já o chá sai dos campos quase diretamente para a xícara. Cada sachê consome 15 litros de água. 

CARNE BOVINA 
A alimentação e a limpeza de bois e vacas, mais a água gasta para lavar constantemente os abatedouros, mais a lavagem dos caminhões usados no transporte... Tudo isso somado faz com que um hambúrguer de 150 gramas seja responsável pelo gasto de 2 400 litros. 

QUEIJO 
Para fazer 1 quilo de queijo são gastos em média 10 litros de leite. Cada um desses litros consumiu 1 000 litros de água na sua produção (entram na conta a alimentação e a limpeza das vacas, a lavagem do veículo que transporta os galões de leite etc...). 

ARROZ 
Por crescer em terrenos alagados, esse alimento é responsável por 21% do uso mundial de água na agricultura. Do jeito que saiu da plantação, cada quilo de arroz consumiu 2 300 litros em média. Até chegar ao supermercado, ainda vão mais 1 100. 

FRUTAS 
Frutas costumam gastar menos água em sua produção: uma maçã pequena, por exemplo, usa 70 litros. Já uma penca de bananas com seis frutas consome 850. Basta processá-las que o gasto se multiplica: 200 mililitros de suco industrializado de maçã gastam 190 litros.
Fonte:http://planetasustentavel.abril.com.br/noticia/atitude/porque-joga-fora-comida-desperdica-muita-agua-647536.shtml

Nasce a ABRALOG, maior entidade de logística do país

Criada da fusão da ASLOG e da ABML

A economia do país vem crescendo de forma forte e consistente ao longo dos anos, o que demanda investimentos cada vez maiores e organização cada vez mais eficiente de infraestrutura e logística. Mais e mais demandadas, empresas e profissionais de praticamente todos os segmentos têm de utilizar a logística como meio de sustentação e crescimento.

 

Por conta desta questão e com o objetivo de otimizar a assitência, atendimento, fornecimento de capacitação, informação, networking, debates de ideias e soluções aos profissionais e empresas da área, as duas maiores entidades representantivas do setor – a ASLOG (Associação Brasileira de Logística) e ABML (Associação Brasileira de Movimentação Logística) – uniram-se formando a ABRALOG –Associação Brasileira de Logística.

 

A fusão foi anunciada no dia 24 de novembro, ao final do evento XII Congresso Brasileiro de Logística, realizado em São Paulo.

Segundo o presidente da nova associação, Pedro Moreira (veja, abaixo, relação completa da Diretoria Executiva), é importante a união de forças em prol da logística brasileira. “Nosso segmento demanda esforços e o trabalho conjunto certamente trará melhorias a todos os participantes do setor logístico. Estamos muito contentes pelo grupo gabaritado que reunimos, representando empresas importantes do segmento. O Brasil, como um todo, ganhará muito com a criação da ABRALOG. Queremos também ser referência para toda a América Latina”, finaliza.

Fonte: Fonte: Assessoria de Comunicação

http://www.transvias.com.br/3205/noticias/Nasce-a-ABRALOG-maior-entidade-de-logistica-do-pais

www.transvias.com.br

Governo assina pactos setoriais pela sustentabilidade

No lançamento do Plano de Produção e Consumo Sustentáveis, Ministério assina acordos para reduzir uso de sacos plásticos e banir uso de substâncias que agridem a camada de ozônio.

O Plano de Ação para a Produção e Consumo Sustentável, lançado nesta quarta-feira (23/11), em Brasília, já começa a sair do papel. Dois pactos setoriais, com as associações brasileiras de Supermercados (Abras) e as indústrias Unilever, começam a dar contorno ao PPCS, que tem metas até 2014. O acordo entre esses setores e o governo é para reduzir o consumo de sacolas plásticas, orientar o consumidor a buscar sustentabilidade nas compras e banir o uso de substâncias que agridem a camada de ozônio pelas fábricas.

A Unilever assumiu voluntariamente o compromisso de substituir, até 2020, o HCFCs (Hidroclorofluorcarbonos) e HFCs (HidroFluorCarbonos) em seu parque de câmaras frias, atualmente com 100 mil equipamentos, por outras com baixo potencial de aquecimento global. A redução começa com 20% até o final de 2012 e segue com 35% até 2014; 50% até 2016; 65% até 2018 e 80% até 2020.

As associações brasileiras de Supermercados (Abras) e de Embalagens (Abre) firmaram pactos setoriais com o Ministério. No caso da Abras, a meta é reduzir o consumo de sacolas plásticas em 30% até 2013 e em 40% até 2015, considerando a produção de 2010 (14 bilhões de sacolas). Em relação às embalagens, a Abre se compromete até 2015, a incluir a simbologia técnica do descarte seletivo em mil produtos de âmbito nacional por ano e adicionar a identificação dos materiais em outras 300 embalagens também em cada ano.

"Com esse Plano, o Governo Brasileiro cumpre, dentro do prazo, mais um dos compromissos internacionais assumidos nos acordos multilaterais das Nações Unidas", comemora a ministra do Meio Ambiente, Izabella Teixeira.

Isso porque, em 2007, o Brasil aderiu ao Processo de Marrakesh. A iniciativa, coordenada pelo Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente (Pnuma), tem o objetivo de apoiar e fortalecer programas que promovam mudanças nos padrões de consumo e produção (conceito apresentado pela primeira vez durante a conferência Rio 92).

A adesão cria a obrigação dos países de elaborarem um plano que identifique experiências avançadas de produção e consumo sustentáveis regionais, que possam ser disseminadas mundialmente. O acordo prevê que os resultados apresentados pelos países que participam do Processo sejam submetidos à Comissão de Desenvolvimento Sustentável (CDS) da Organização das Nações Unidas (ONU) até o final deste ano.

O Plano brasileiro foi elaborado de forma articulada, por meio de comitê gestor, composto por representantes do governo, da sociedade civil e do setor produtivo, foi submetido à consulta pública no ano passado e passou por amplo debate com todos os segmentos sociais.

Além de reunir boas práticas desenvolvidas de forma pulverizada, o Plano propõe uma série de ações articuladas, com definição clara de objetivos, recursos necessários e metas a alcançar, considerando seis linhas prioritárias para o primeiro ciclo (2011-2014): aumento da reciclagem; educação para o consumo sustentável; agenda ambiental na administração pública; compras públicas sustentáveis; construções sustentáveis; e varejo e consumo sustentáveis.

A secretária de Articulação Institucional e Cidadania Ambiental, Samyra Crespo, explica que essas prioridades dialogam com outras políticas importantes de Governo, como a de Resíduos Sólidos, Mudanças Climáticas e Produção Sustentável da Agricultura Familiar. Queremos dar escala e aperfeiçoar o que já existe e valorizar ações de setores que extrapolam as fronteiras da esfera de governo , afirma.

Consumo - O novo Plano terá, até 2014, o desafio de convencer o consumidor a aderir a práticas de sustentabilidade na hora das compras e do descarte dos produtos. As pesquisas que dão sustentação ao PPCS indicam que a população, principalmente a classe média, demonstra conhecimento sobre o que é bom para a preservação do meio ambiente.

O problema é que ainda são poucos os que adotam práticas sustentáveis no seu dia-a-dia. Para reverter o quadro, estão previstas ações que estimulem o consumo consciente, sem desperdícios e a opção por produtos saudáveis com cadeia produtiva sustentável. A intensificação de campanhas de educação ambiental. O governo vai, também, usar o seu poder de compra (4% do PIB) para estimular a produção de bens e serviços com critérios de sustentabilidade. 

Fonte: MMA/Ascom

Logística nos esportes (Fórmula 1 – Ferrari)

Motivado pelo sucesso da matéria sobre a  Logísticada Fórmula 1, hoje vou colocar mais informações sobre a F1, especificamente sobre a equipe Ferrari, por onde já passaram Rubinho Barrichello, Michael Schumacher e onde corre atualmente o brasileiro Felipe Massa.

Você sabe dizer, por exemplo, se a equipe viaja de volta para a Europa depois de uma corrida na Ásia, sabendo que haverá outra corrida naquele continente em 15 dias? Nesta matéria você descobrirá o que faz uma equipe de ponta como a Ferrari. Leia tudo a seguir:

A Fórmula 1 visitou no último final de semana a Coreia do Sul, numa estreia absoluta, visto que é a primeira vez que o país recebe uma corrida da F1 e o circuito teve obras até as vésperas da chegada dos carros.

A cidade mais próxima, Yeongam, nunca recebeu um evento internacional desta envergadura, o que fez a busca por acomodações para pilotos e equipes ainda mais complexa.

Na equipe Ferrari, o responsável por manter toda a logística em perfeito estado é Massimo Rivola, que trabalha em Maranello (sede da fábrica, na Itália) há quase dois anos, depois de passar onze anos trabalhando na Minardi e Toro Rosso (equipes menores de F1): “Trabalhar para a Ferrari é completamente diferente do que eu fazia com a Minardi/Toro Rosso. Aprendi muito nessas equipes pois quando se trabalha para equipes pequenas, aprende-se a lidar com muitas situações distintas. Aqui a organização é muito diferente, porque lá existiam muito menos pessoas, mas há uma diferença chave. Lá sonhava vencer e agora na Ferrari, eu continuo a sonhar vencer, com a diferença que tenho mesmo que o fazer! Isso requer uma abordagem diferente e há muita pressão, mas esse é um tipo de pressão que todos querem ter. “

“A fim de limitar as possíveis surpresas desagradáveis ao mínimo, quando é o caso de um novo Grande Prêmio, a Ferrari envia uma equipe de logística para ‘espiar’ o novo circuito, o local, as cidades mais próximas, hotéis e transporte terrestres. Além destes elementos, que são vitais para que a equipe opere com o mínimo de esforço. Há também a informação relacionada com o layout e espaço dos boxes, as facilidades oferecidas em termos de pontos de alimentação, espaço para escritórios e assim por diante e, finalmente e mais importante, existe o lado relativo às características técnicas da pista e da própria corrida em si.”

“Assim que sabemos que uma nova pista foi confirmada no calendário, começamos a pedir à FIA o máximo de informações possível, para que possamos construir os nossos programas de simulação.”, diz Rivola. “O nível de simulação de hoje é tal que podemos conseguir um bom conhecimento a partir somente deste trabalho. Como diretor desportivo, informações sobre o pit lane são muito importantes, bem como a dimensão da pista, que impacto esta tem na segurança e fiabilidade da mecânica durante um evento. Garantir que se pode trabalhar num ambiente seguro é uma das minhas principais preocupações.”

“A zona do pit lane também levanta interesse, uma vez que ela terá impacto em como se vai ‘lançar’ o carro de volta para a corrida depois de um pit stop, assim como a distância entre as equipes. Nunca é fácil obter essa informação, pois, embora os boxes e pit lane sejam muitas vezes as primeiras coisas a ser construídas num circuito novo, os detalhes finais, como as linhas brancas delimitadoras, são um dos últimos elementos a ser concluídos. Quando chegamos à pista, estou certo de que vamos encontrar algumas pequenas diferenças entre a nossa simulação, e a real.”

“A fim de reduzir tempos de viagem desnecessários e cansativos, optamos por manter boa parte dos mecânicos e outros funcionários operacionais na Ásia após o GP do Japão”, que foi a corrida anterior à da Coréia, com diferença de 15 dias. Rivola continua: “São eles, geralmente, os últimos a sair de um circuito e também são os primeiros a chegar ao local seguinte para construir as garagens e começar tudo de novo. Por isso eles não viajam todos para a Europa, apenas para voltar para a Ásia, alguns dias depois. No entanto, os engenheiros voltaram todos para Maranello, depois do fim de semana de Suzuka para continuar o trabalho de desenvolvimento do F10 e para realizar o trabalho de simulação para esta nova pista.”, revela Rivola.

Para a corrida inaugural da Coréia do Sul, outros aspectos precisaram passar por ajustes. Os jornalistas que cobrem todas as corridas, que tem suas reservas de hotéis feitas pela Federação Internacional de Automobilistmo (FIA), tiveram uma surpresa. Como a pequena cidade nunca sediou um evento deste porte, não tinha rede hoteleira para atender à demanda. A cidade portuária possuía, por outro lado, uma grande quantidade de motéis (como é típico dessas regiões portuárias), e muitos jornalistas foram acomodados nestes motéis. Alguns reclamaram que não conseguiam dormir, ao mesmo tempo em que se divertiam vendo todo tipo de aparato para a hora H.

Escrito Por : Leandro Callegari Coelho

Fonte: http://www.logisticadescomplicada.com/logistica-nos-esportes-ferrari-f1-formula1/

Não existe Plano de Carreira nas empresas

por CARLOS FACCINA

Se não existe Plano de Carreira, o que existe? Você deve estar se perguntando, então, o que podemos fazer? As empresas sinalizam possibilidades de carreira e, algumas, estabelecem, de forma clara, outras nem tanto, os pré-requisitos e valores da corporação que possibilitam a ascensão profissional.

Na prática, o instrumento não garante a oportunidade de desenvolvimento pessoal porque os parâmetros pretensamente objetivos estabelecidos não reproduzem a dinâmica de decisão da sucessão de um cargo vago.

Por um lado, os Planos de Carreira cumprem uma lacuna estratégica e dão conforto e segurança para os gestores, por outro lado, sinalizam com uma esperança para os potenciais continuarem a exercer suas atividades atuais com afinco de olho no que pode acontecer no futuro.

Não se prenda exclusivamente aos Planos de Carreira como desenhado pelas organizações. Faça, você mesmo, seu plano de vida e carreira, considerando que a palavra plano não deve ser encarada como uma reta, que fatalmente chegara ao ponto previsto. Da mesma forma, qualquer desvio não pode significar fracasso.

Mais do que um plano, recomendo a verificação de certas premissas devem estar presentes de forma constante e perseverante na sua forma de ser, ver, sentir e, sobretudo, na definição do que é para você felicidade e sucesso.

Vamos a elas:
1. Sempre tente coisas novas, mesmo que algumas experiências possam não vir a ser tão boas;
2. Tenha sempre uma meta, por mais simples e modesta que seja;
3. Formação e experiências devem acontecer no tempo certo, até os 35 anos, visto o tempo ser curto e precioso;
4. Para ser bem sucedido não é preciso mentir ou trapacear – a ética não é moda, é valor humano;
5. O mundo dos negócios é pleno de acidentes, injustiças, falhas e conflitos. Caso não os suporte, escolha outro caminho;
6. Nunca esqueça que o mais importante é ter empregabilidade e não um emprego;
7. Não existe função mais ou menos glamourosa, todas são espinhosa e exigem resultados pelos quais você será cobrado;
8. Seja um especialista sem jamais deixar de ter visão generalista;
9. Não existe cultura útil e inútil, somente cultura e é diferencial competitivo;
10. Bom humor é sinal de competência;
11. Ter dúvida é auto-provocação e não sinal de fraqueza.

As instigações acima não contêm a arrogância de esgotar o assunto. Sua vivência poderá contribuir muito em nosso diálogo. Conte suas experiências.

fonte:http://colunas.epocanegocios.globo.com/prazodevalidade/2010/01/26/nao-existe-plano-de-carreira-nas-empresas/

Seleção de pessoal: um jogo de cartas marcadas?

CARLOS FACCINA

Um gargalo importante no processo para repor uma posição ou contratar um novo profissional nas empresas é o processo de recrutamento e seleção. Não conheço nenhum que possa garantir a eficiência do seu resultado, que seria:

1. Para a empresa, a escolha da pessoa mais qualificada para exercer determinada função e atingir os resultados programados no curto, médio e longo prazos;

2. Para o contratado, uma nova oportunidade de realização pessoal e profissional.

No limite, só dois lados ficam satisfeitos (ou deveriam ficar): quem escolhe e quem é escolhido. Todos os demais envolvidos ficam frustrados. Trata-se de um dos raros eventos no qual a maioria absoluta não aprova o resultado final. Por envolver tantas expectativas, é difícil encontrar uma fórmula que garanta essa amplitude de objetivos. Vejamos alguns erros:

1. A empresa não define bem o que quer e foca muito no que não quer (descrição de cargos não se mostraram instrumentos qualificados para responder às demandas dinâmicas). Sem alvo claro, corre o risco de seguir caminhos inadequados;

2. A equipe de RH não fala a língua dos gestor responsável pela vaga disponível. Como cada um valoriza elementos diferentes do comportamento do candidato, não chegam a uma conclusão comum;

3. Parece que os recrutadores procuram espelhos: espelho do gestor responsável pela vaga e espelho do perfil médio do colaborador da empresa. Se o candidato não se enquadra no figurino básico, potenciais podem ser descartados já na primeira fase. Também é bom pensar em equipes heterogêneas para que não desequilibre seu modelo de atuação para o lado que o chefe gosta;

4. Os selecionadores ficam presos a modelos rígidos, sem deixar abertura para olhar novas possibilidades. Se uma empresa precisa de inovação, esse conceito não se reflete nos processos de seleção;

5. Apesar da aplicação de vários instrumentos supostamente racionais e quantitativos de avaliação e seleção de candidatos, a decisão final é sempre subjetiva e potencialmente injusta. Sem poder conhecer o profissional no longo prazo, a tendência é que o responsável pela escolha faça uma aposta intuitiva. Como tal, pode dar certo ou não;

6. Recrutamento interno pode trazer mais segurança para quem escolhe porque o candidato tem uma trajetória mais conhecida por todos os envolvidos. O risco é limitar a renovação potencial ao não trazer alguém de fora do ambiente atual da empresa;

7. As empresas sinalizam possibilidades de carreira e, algumas, estabelecem, de forma clara, outras nem tanto, os pré-requisitos e valores da corporação que possibilitam a ascensão profissional. Na prática, o instrumento não garante a oportunidade de desenvolvimento pessoal porque os parâmetros pretensamente objetivos estabelecidos não reproduzem a dinâmica de decisão da sucessão de um cargo vago (leia Não existe Plano de Carreira nas empresas);

8. O QI (Quem Indica) é muitas vezes um fator decisivo. Indicações  ajudam a compartilhar (ou transferir) responsabilidades com quem indica. Não há garantia da qualidade das indicações;

Em Emoção ajuda ou atrapalha na carreira? explico que o sonho de consumo de muitos executivos seria ter um programa que pudesse ser implantado nos funcionários para produzir bem, de forma criativa e ininterrupta, sem manifestações de insatisfação de qualquer espécie. Ao baixar o programa, o entendimento dos comandos seria imediato e a ação começaria sem muitos questionamentos.

Seria ideal na cabeça de muitos executivos para repor esse artigo tão escasso atualmente que é a mão de obra qualificada. Felizmente não funciona assim.

fonte:http://colunas.epocanegocios.globo.com/prazodevalidade/

Como proteger a empresa das fofocas

Consultor dá dicas para gerenciar boatos e evitar que eles se espalhem

Amanda Camasmie

O que mais incomoda o brasileiro no trabalho? Não, não é o telefone que toca sem parar, nem a quantidade de horas trabalhadas, muito menos a localização da empresa. Para 83% das pessoas é a fofoca o que mais incomoda, de acordo com uma pesquisa divulgada pelo site de relacionamento profissional LinkedIn. E incomoda tanto porque não é algo que se possa eliminar. Mas, segundo Renan Sinachi, consultor da Leme Consultoria, é possível gerenciá-la. Veja algumas dicas do consultor para que sua empresa aprenda a conviver melhor com esse incômodo.

Diferencie o que é fofoca ou boato e o que é um comentário natural - Muitas empresas confundem fofoca com fatos que realmente vêm acontecendo. Há casos em que os funcionários comentam da falta de infraestrutura, por exemplo. E surgem comentários do tipo: “Não há bons computadores”; “O ambiente de trabalho não é adequado”; “A empresa não investe em tecnologia”. “Isso não é fofoca, é uma reivindicação. Os funcionários só estão apontando falhas da companhia. O que as pessoas precisam para trabalhar bem? Infraestrutura, respeito e bom relacionamento. Se não houver qualquer um deles, isso será evidenciado nos comentários”, afirma Sinachi. Agora se a notícia foi “plantada” e também envolve falar mal de outros funcionários, pode ser que você esteja lidando mesmo com a tal fofoca. A recomendação do consultor é verificar se aquele problema faz sentido antes de tomar qualquer atitude.

Quem são e onde estão os fofoqueiros - A fofoca é pontual ou ela faz parte da cultura da empresa? Entram e saem profissionais e o problema continua? Se você percebeu mesmo que não se trata de um “comentário natural” e sim de uma fofoca, é preciso fazer uma pesquisa de gestão de clima para entender a questão. Depois de um questionário anônimo, faça grupos focais com funcionários de diversas áreas para entender o problema. Os questionamentos devem seguir uma linha parecida com essa: “Sabemos que há um problema na empresa, qual é a sugestão de vocês para ajudar?”. Dessa forma você não expõe ninguém. Pode haver um mediador, como uma consultoria especializada no assunto, por exemplo. Depois disso, faça uma nova pesquisa e constante se o problema continua. Se o problema foi resolvido e ainda assim continuam a surgir comentários maldosos, tente descobrir a fonte deles. “É preciso chamar esses funcionários para conversar e mostrar a eles que se isso não cessar haverá penalidades”, diz Sinachi. Mas lembre-se de não confundir fofoca com comentários pertinentes.

Fique de olho nos líderes - Enquanto a empresa gerencia os “comentários naturais”, cabe ao líder gerenciar as fofocas. Portanto, é muito importante conferir se os gestores da sua empresa estão sendo bons líderes. Eles sabem delegar tarefas e responsabilidades? Conhecem muito bem a equipe? Se o líder não estiver próximo de seus funcionários, ele não saberá ajudar a empresa a constatar o que é fofoca e o que é um “comentário natural”. O líder também gerencia a insegurança, uma das questões que mais geram a fofoca. “A visão de um funcionário sobre a empresa está relacionada com a visão que ele tem da liderança. Ou seja, o profissional vê a companhia a partir do líder, quando ele pede demissão, ele pede demissão do chefe”, afirma Sinachi.

Não seja gentil, seja transparente - O líder e a empresa podem se esforçar para diminuir as fofocas, mas também cabe às equipes ajudar a resolver essa questão. Os profissionais precisam dizer o que não os agradou para os seus colegas. “Em vez de dar um feedback mais duro para o meu colega, prefiro ser gentil, mas falo dele pelas costas. Isso é ser hipócrita”; diz Sinachi. Existe amizade entre profissionais na empresa, mas quando isso é mais importante do que solucionar questões se torna um problema.

Não seja imediatista - O gerenciamento da fofoca exige tempo e esforço de todos. Lembre-se de que as pessoas estão se protegendo quando fazem ambas as coisas. “A fofoca, ao mesmo tempo que é de todos, não é de ninguém. A forma de se proteger é transformar aquela informação em algo coletivo”, afirma Sinachi. Também é importante criar a cultura de evitar fofocas e brincadeiras que afetem negativamente os colegas e o ambiente de trabalho e, claro, penalizar os que fazem isso. E quanto mais pessoas fazendo críticas construtivas e apontando falhas, menor a margem de erro.

Crie “não-fofoqueiros” - Mostre ao funcionário que se ele tem um apontamento a fazer, há abertura para falar para a outra pessoa. E se o problema não se resolver, a questão precisa ser levada para o líder. “Isso não é ‘queimar’ a pessoa. Não é preciso relevar problemas para manter a relação. O que costuma valer é ser bacana e não ser correto. Os profissionais precisam saber que estão errando”, diz Sinachi.

Fonte:http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI281164-16418,00-COMO+PROTEGER+A+EMPRESA+DAS+FOFOCAS.html

Indústria de plástico assina plano de ação para evitar descarte de lixo nos oceanos

Lydia Cintra 24 de novembro de 20
Líderes da indústria mundial de plástico se reuniram em Dubai na última semana para a criação de um plano global de ações para o problema do descarte de lixo nos oceanos. O movimento que integra os vários países em torno da causa declara que “o lixo oceânico não tem fronteiras geográficas ou políticas”, por isso a solução deve ser discutida internacionalmente.

As preocupações relacionadas ao lixo marinho, no entanto, abrangem outros setores do mercado, já que a quantidade de objetos como garrafas de vidro e latas de metal também é preocupante.

No caso da indústria de plástico, a proposta é criar formas eficientes e inteligentes para que osresíduos não cheguem ao ambiente marinho (como aproveitar o valor que o plástico tem mesmo após usado). Segundo a United Nations Environmental Program, cerca de 70% do lixo marinho vai para o fundo do oceano, ou seja, não fica visível na superfície – por isso, prevenir é melhor do que tentar remediar.

A indústria mundial de plásticos também apoia o trabalho da GESAMP (The Joint Group of Experts on the Scientific Aspects of Marine Environmental Protection), conselho da ONU para assuntos relacionados à proteção do ambiente marinho.

A Declaration for Solutions on Marine Litter foi adotada por 54 indústrias até agora e as ações começarão a entrar em vigor em 2012. Segundo o documento, os países têm alguns compromissos como contribuir para soluções com parcerias público-privadas que tenham como objetivo a prevenção de descarte de detritos no mar, trabalhar junto com a comunidade científica para entender e avaliar melhor os impactos e soluções para o problema, promover a aplicação de leis existentes para prevenir o lixo marinho e trabalhar para recuperar mais produtos plásticos para reciclagem.
http://super.abril.com.br/blogs/ideias-verdes/industria-de-plastico-assina-plano-de-acao-para-evitar-descarte-de-lixo-nos-oceanos/

A logística da Fórmula 1

Você que já assistiu a uma corrida de Fórmula 1, já parou para pensar no desafio logístico de levar todos os carros, equipamentos e pessoas ao redor do mundo?

Neste post vou mostrar um pouco desse trabalho, e tentar mostrar algumas informaçòes curiosas desse esporte.

Em 2010, com o calendário da F1 apontando 19 corridas, as equipes viajarão por 3 continentes e mais de 160 mil km!

Os equipamentos transportados por via aérea vão em 120 baús e contêineres, contendo mais de 10 mil peças diferentes e 32 toneladas de equipamentos por equipe para as corridas fora da Europa (este ano existem 12 equipes competindo). Boa parte deles usam um avião cargueiro 747 fretado. Algumas peças menos críticas viajam por navios, aproximadamente 10 toneladas de peças. Se algum problema ocorrer, as peças podem ser despachadas da Europa para qualquer circuito do mundo, e serão entregues pela empresa contratada em 24h.

Na sequência de corridas na Europa as equipes levam em torno de 300 toneladas de equipamento, incluindo um completo Centro de Comunicações, sempre pelo modal rodoviário, usando uma frota de até 24 caminhões.

As viagens para fora da Europa são mais complexas (Oriente médio, Ásia e América do Norte), e as equipes limitam-se a aproximadamente 30 toneladas via aviões. Isto requer embalagens extremamente bem pensadas!

O Centro de Comunicação, mesmo nas corridas fora da Europa, precisa ter uma conexão segura com a fábrica, enviando dados de telemetria em tempo real, para que os engenheiros possam ajustar o carro durante a corrida.

As peças essenciais, como os carros, motores e algumas peças de reposição são transportadas em um avião fretado pela companhia que gerencia a Fórmula 1 (FOM), um cargueiro 747. Ela leva as peças para os circuitos a partir de Londres (Inglaterra) ou Munique (Alemanha).

Depois de uma corrida, se houver tempo hábil as peças são levadas de volta para as fábricas das equipes, caso contrário ela voam diretamente para o próximo destino, visto que algumas corridas são feitas em finais de semana consecutivos.

Para dar uma idéia da quantidade de equipamentos, o checklist da equipe Williams tem mais de 80 páginas, incluindo desde os carros, 3mil garrafinhas d’água para equipe e convidados e até guardanapos! Como a maioria das equipes, a Williams leva 3 carros para cada corrida e meia dúzia de motores, caso uma eventualidade aconteça. Cada peça tem um local específico, pois a equipe não pode perder tempo procurando determinada ferramenta. Em uma corrida típica a Williams leva 44 computadores e 100 rádios comunicadores. Só para ligar os computadores em rede são usados meio quilômetro de cabos de dados e 300 km de cabos de força.

No entanto, não apenas de peças e carros são feitas as corridas. Elas são feitas principalmente pelos mecânicos, chefes de equipe e pilotos. Nas corridas européias as equipes contam com mais de 130 pessoas em cada GP, enquanto que nas provas fora da Europa este número é reduzido para aproximadamente 90 pessoas.

Garantir que todos terão seus uniformes é outro desafio. São mais de 200 pessoas que se revezam nessas viagens, e cada uma delas precisa de algum uniforme específico ou diferente.

No início da temporada é prevista a produção de mais de 600 camisetas, todas personalizadas com o nome do dono. Além disso, cada piloto usa em torno de 25 macacões no ano, além das roupas dos patrocinadores para eventos. Mecânicos que trabalham nos pit stops usam em torno de 50 macacões a prova de fogo.

Antes de cada viagem, cada pessoa recebe seu kit, para que a equipe tenha uma identidade visual fixa.

Garantir que todos possam chegar ao destino também é complexo: num ano são mais de 7000 viagens para organizar, comprando passagens aéreas, hotéis e vistos. Nem todos viajam juntos, alguns chegam alguns dias antes dos outros, e é preciso coordenar eficientemente as necessidades de vistos para diferentes nacionalidades.

Quando se viaja tanto, a obteção do visto pode tornar-se um desafio: para a China, por exemplo, o visto deve ser solicitado com antecedência máxima de 2 meses, e é um processo que dura 3 dias. Obter os passaportes de 90 ou 100 pessoas disponíveis por 3 dias sem que ninguém esteja viajando neste período é só mais um desafio logístico enfrentado pelos organizadores.

Após ler estes dados aposto que você não verá a próxima corrida de F1 do mesmo jeito!

ATUALIZAÇÕES COM DADOS DE 2011 
(fonte: Jornal Folha de Sao Paulo, edição de 27/mar/11, Caderno de Esportes)

• 450 litros  de leite são levados pelas equipes para cada etapa do Mundial.
• 8.500 xícaras de café são consumidas por corrida.
• 135 funcionários da McLaren viajam para cada corrida européia, enquanto nos GPs fora do continente este número caiu para 95.

Cada piloto usa por temporada:

• - 8 a 10 macacões
• - 6 sapatilhas
• - 6 capacetes
• - 16 pares de luvas

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•   216 carros são alugados por temporada
• 15 mil refeições são feitas por ano nos circuitos, em média, apenas para os membros de cada equipe.
• 3.687 km é a distância que cada piloto deve guiar neste ano entre os hotéis e os circuitos.
• 125 noites em hotéis passan os pilotos, o que equivale a mais de um terço do ano.
• 2.880 bilhetes aéreos são comprados por temporada.
• 1.000 peças sobressalentes são levadas pelas equipes para cada GP.
• 1.800 garrafas de água são consumidas a cada corrida.
• 16o pedidos dce visto em média, são feitos por ano por cada time.
• 29 toneladas de equipamentos  em oito contâiners são levados, em média, por cada equipe para cada etapa do campeonato.
• 600 camisetas peersonalizadas e com os nomes de todos os membros da McLaren são produzidas no início da temporada.
• 25 Gigabytes de informação são enviados de cada circuito para a sede das equipes, o que equivale a 35 CDs.
• 4.800 quartos de hotel são usados, em média, por cada equipe a cada ano.
• 146 horas ou pouco mais cde 6 dias ininterruptosa, é quanto viajam, aproximadamente as equipes durante o ano.
• 73.000  quilometros mede o percurso de viagem para as 19 provas, o que equivale aproximadamente a pouco menos de 2 voltas ao mundo.

Fonte:http://www.logisticadescomplicada.com/a-logistica-da-formula-1/

Jornal Folha de Sao Paulo, edição de 27/mar/11, Caderno de Esportes

Como anda o seu repertório?

Liderança tem menos a ver com as suas necessidades e mais a ver com as necessidades das pessoas e da organização que você está liderando. Estilo de liderança não é algo para ser experimentado como se fosse um terno, para ver se tem bom caimento. Pelo contrário, ele deve ser adaptado às demandas específicas da situação, aos requisitos específicos das pessoas envolvidas, aos desafios específicos enfrentados pela organização e, finalmente, à cultura específica da empresa.

No livro “Primal Leadership”, Daniel Goleman, que popularizou o conceito de ”Inteligência Emocional”, descreve 6 diferentes estilos de liderança. Os líderes mais efetivos podem transitar entre esses estilos, adotando aquele que bate com as necessidades do momento. Todos eles fazem parte do repertório do líder:

Visionário. 

Este estilo é o mais apropriado quando uma organização precisa de uma nova direção. A meta é mobilizar as pessoas em direção à um novo sonho compartilhado. “Líderes visionários articulam para onde o grupo está indo, mas não como eles chegarão lá – liberando, portanto, as pessoas para inovar, experimentar e assumir riscos calculados”, escrevem Goleman e seus coautores. 

Coach.
Este estilo “um-a-um” foca no desenvolvimento individual, apontando aos liderados como melhorar o desempenho deles e ajudando-os a conectar as suas metas às metas da organização. O Coach funciona melhor com funcionários que demonstram iniciativa e querem continuamente se desenvolver profissionalmente. Mas pode ser contraprodutivo se for percebido como “microgestão” de funcionários, minando a auto-confianaça deles.

Afiliativo. 

Este estilo enfatiza a importância do trabalho em equipe e cria harmonia num grupo conectando as pessoas entre si. Goleman argumenta que esta abordagem é particularmente importante “quando se tenta elevar a harmonia do time, aumentar o moral, aprimorar a comunicação ou reparar quebras de confiança dentro de uma organização”.  Mas ele adverte sobre sua utilização isolada, uma vez que sua ênfase no elogio pode permitir um mau desempenho seguir sem a devida correção. “Os funcionários podem perceber que a mediocridade é tolerada”.

Democrático. 

Este estilo baseia-se no conhecimento e nas habilidades das pessoas e cria um compromisso entre todos em relação às metas almejadas. Ele funciona melhor quando a direção que a organização deve tomar não é clara e o líder precisa extrair a sabedoria coletiva do grupo. Goleman adverte, no entanto, que esta abordagem de construção via consenso pode ser desastrosa em momento de crise quando eventos inesperados demandam respostas imediatas.

Regulador de Velocidade.

 Nesse estilo, o líder estabelece uma barra alta para o desempenho. Ele é obsessivo em relação a fazer as coisas melhores e mais rápidas e demanda o mesmo de todos ao redor. Mas Goleman adverte que este estilo deve ser utilizado com moderação, pois pode minar o moral e fazer com que as pessoas se sintam como se estivessem constantemente abaixo das expectativas. “Nossos dados mostram que muitas vezes o regulador de velocidade acaba envenenando o ambiente”, escreve.

Comandante. 

Este é o clássico modelo militar – provavelmente o mais utilizado, mas, ao mesmo tempo, geralmente o menos eficaz. Por raramente envolver elogio e frequentemente fazer uso da crítica, ele enfraquece o moral e a satisfação com o trabalho. Goleman argumenta que ele é somente efetivo numa crise, quando uma urgente reviravolta é necessária. Mesmo o exército atualmente reconhece sua utilização limitada.

Além desses estilos relacionados ao momento da empresa, os líderes mais eficazes levam em consideração a cultura da organização em que trabalham, o que geralmente está alinhado diretamente com os seus imperativos estratégicos. Nesse sentido, Carolyn Taylor, em seu livro “Walking The Talk”, aponta que existem 6 arquétipos culturais que definem o melhor perfil de liderança para cada conjunto de valores e comportamentos:

Empreendedor. 

Numa cultura Empreendedora se espera que o líder mantenha a sua palavra e faça com que os indivíduos, as equipes e a organização tenha esta mesma atitude. A abordagem do líder é discipinada, as metas claras, as pessoas responsabilizadas pelos seus atos, e as recompensas e as consequências negativas estão alinhadas com o desempenho.

Focado no Cliente.

Uma organização centrada no cliente é desenhada de fora para dentro. A tomada de decisão do líder se baseia no quão fácil, barato, rápido e mais prazeroso é para o cliente. A principal atividade do líder é escutar, e ele valoriza e dá maior autonomia àqueles que lidam diretamente com os clientes.

Um Único Time. 

Numa cultura Um Único Time, o lider precisa fazer com que os funcionários pensem e colaborem através das fronteiras organizacionais. Eles se identificam com o todo, da mesma forma que com seus colegas e funções locais, e são capazes de equilibrar as necessidades de ambos.

Inovador. 
Organizações inovadoras costumam estar à frente dos seus clientes ao invés de responder aos mesmos. O líder geralmente é orientado pelo produto, fazendo com que todos na organização explorem as necessidades do consumidor antes mesmo que este possa articulá-las.

Pessoas em Primeiro Lugar. 

Nas culturas onde as pessoas são colocadas em primeiro lugar, o engajamento dos funcionários é alto: eles querem contribuir e ir além do esperado pois estão numa relação onde o respeito e a confiança são mútuos. O líder tem um cuidado especial com as pessoas, e elas, consequentemente, tratam bem a organização e seus clientes – existe um claro sentimento de troca justa.

Bem Maior. 

Empresas com o arquétipo Bem Maior aspiram fazer a diferença e estabelecem sua contribuição além do lucro e além da satisfação do cliente e do funcionário. O líder considera que tem uma responsabilidade junto a comunidade em que atua, com o bem-estar, com o ambiente, a mudança climática e as futuras gerações.

Em suma

Quanto maior o seu repertório e sua capacidade de adaptação, maior o seu valor agregado no mercado e nas melhores empresas. Para inserir habilidades e competências que ampliem o seu repertório, conte comigo.

Pablo

Fonte:PABLO AVERSA

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